A quoi sert un consultant ?
Cette question rappellera d’amers souvenirs à ceux qui, à plusieurs reprises et dans différents secteurs, ont été soumis à de multiples projets de réorganisation visant à s’orienter vers un futur industriel que nous n’étions plus capables d’imaginer en interne. Nos expériences diverses passées démontrent que le temps d’une mission de consulting est compté, ne laissant que peu ou pas de place pour des ‘’préliminaires’’ avant l’exécution de la mission…Cela fait mal et la plupart du temps, c’est loupé !
Comment sortir de la crise ?
Notre « système » est bloqué par la contrainte entre une offre pléthorique et une demande insolvable. Il faut s’en échapper et évoluer vers un nouveau cadre capable de remobiliser nos énergies que la vision ancienne est en train de miner. Puisque notre représentation du monde conditionne les différentes routes possibles pour sortir de la crise, chacun doit se convaincre qu’il doit la modifier et progresser vers de nouvelles opportunités. La bonne route à suivre est invisible à celui qui reste obnubilé par une vision autocentrée sur les produits et les processus de production.
Etre en Mouvement … et le Rester !
La mise en mouvement de l’entreprise modifie la représentation qu’elle se fait de son environnement. Elle y découvre des opportunités nouvelles et libère les énergies humaine et financière nécessaires pour les atteindre. Cette dynamique l’amène à s’écarter du modèle hiérarchique traditionnel. Les nouvelles technologies de l’information, en particulier le Réseau Social d’Entreprise, amplifient et concrétisent cette volonté d’action et de différenciation.
La balle est désormais dans le camp des acteurs de l’entreprise.
C’est maintenant à eux de jouer !
Prendre la Météo.
L’idée que l’on se fait de la place et du rôle attribués à chacun dans l’entreprise est la question essentielle. Partons du constat que les acteurs de l’entreprise possèdent à eux tous un savoir considérable : savoir rassembler cette information, l’exploiter ensuite pour construire le cadre stratégique puis en déduire les actions à entreprendre constituerait la recette idéale pour le succès.
Les acteurs en relation avec l’environnement, constitués en une sorte de réseau d’antennes tournées vers l’extérieur, sont une ressource féconde pour alimenter l’entreprise en information pertinente. Les informations produites par ces « antennes » caractérisent en fait 5 éléments extérieurs qui, à la manière du vent et des vagues pour un voilier, déterminent la progression de l’entreprise vers ses cibles stratégiques. Je trouve commode de se représenter ces éléments (« les forces de Porter ») comme la météo qu’il convient de comprendre, d’anticiper mais surtout de respecter.
Dans la pratique, il s’avère compliqué de laisser suffisamment de place aux acteurs proches des clients et de l’environnement pour qu’ils puissent jouer efficacement ce rôle d’antennes. Sous la pression de contraintes en tout genre, se matérialise plutôt dans l’entreprise une vision autocentrée sur les processus internes et leur perfectionnement continu. Sous certaines conditions, un usage approprié des outils internet de nouvelle génération pourrait se révéler être une opportunité extraordinaire pour contrecarrer cette tendance.
Le Meilleur des Mondes (2)
Mon entreprise est un endroit agréable pour travailler, mes collègues sont la plupart du temps disposés à rechercher un consensus lorsqu’un problème se pose. Les conflits sont rares mais depuis peu on observe quand même de plus en plus de personnes en train de se plaindre. Même si personne n’exprime ouvertement ses ressentiments une certaine morosité commence à s’installer. Beaucoup de managers sont plus difficiles à rencontrer en face à face malgré, ou à cause, de leur usage compulsif des « smart phones ». Les discours ont tendance à devenir ambigus : tout va bien pour le moment mais que font nos concurrents ? Comment vont réagir nos dirigeants ? Que vont penser nos actionnaires ?
Si les symptômes ci-dessus sont décrits par les spécialistes de l’entreprise comme potentiellement très dangereux, les remèdes existent depuis longtemps et ceux ci sont encore plus aisées à mettre en œuvre depuis l’avènement du Réseau Social d’Entreprise. Le manque d’ambition pour l’entreprise est beaucoup plus dangereux que le trop plein d’ambitions personnelles qu’il suffirait de fédérer autour d’un projet commun.
La phase de réorientation de ses propres idées au contact des autres après chacun de nos actes est essentielle. Nous pouvons ainsi réussir à déborder notre intuition pour percevoir les morceaux de réalité qui nous échappent. Encourager cette démarche dans l’entreprise, le Réseau Social d’Entreprise est fait pour cela, fera émerger un mode d’organisation plus flexible où le tout sera effectivement supérieur à la somme des entités individuelles qui le composent.
Réduire les Couts ne suffit pas !
Avez-vous remarqué combien certaines opinions sont très bien acceptées quand on les énonce dans un cadre général mais s’avèrent souvent très difficiles à mettre en œuvre sur le terrain ?
Bien évidemment mon entreprise forme un tout bien supérieur à la somme des parties qui la composent: beaucoup de choses se passent dans mon entreprise dont on ne puisse rendre compte simplement en additionnant des comportements individuels pris indépendamment les uns des autres. Ceci suppose aussi que les acteurs individuels aient une réelle possibilité d’agir à un niveau global. Est-ce vraiment le cas ?
Le mieux est l’ennemi du bien car j’ai bien compris que ma valeur ajoutée de manager consiste à implémenter localement, dans ma sphère de responsabilité, des solutions qui répondent à des optimisations de l’entreprise dans son fonctionnement global. Cependant nous nous mettons plus facilement au travail lorsque cela nous procure une gratification immédiate. Une optimisation locale, comme par exemple réduire les couts de la structure dont j’ai la charge, me procurera une gratification plus immédiate et plus visible qu’une contribution hypothétique au bon fonctionnement de l’ensemble.
Se représenter l’entreprise comme « un monde de couts à réduire » pousse à s’acharner sur des optimums locaux entrainant à la longue des non sens économiques globaux. Investir dans un mode d’organisation ou chacun doit donner du temps aux autres en intervenant comme support, en transmettant sa connaissance est une dépense non négligeable. Suis-je prêt à faire ce pari ?
Tracer la Route sur la Carte
La mise en place d’une dynamique collaborative implique que l’on évite de se focaliser sur des optimums locaux au détriment des critères globaux d’optimisation tels que définis par l’approche stratégique. On construit pour cela une carte dont les axes associent un critère de performance (comme la satisfaction client ou la rentabilité) et un critère de comportement (comme le degré de différenciation des produits). A partir de la position initiale de l’entreprise, on trace les différentes routes possibles pour améliorer la position de l’entreprise vers les mécanismes de création de valeur de ses clients. Plusieurs cibles seront ainsi positionnés sur la carte et seront activés ou non en fonction des résultats et des réactions de l’environnement. L’important est de démarrer rapidement sans préalables car un processus de changement plus planifié mais forcément plus lent, a pour corollaire un risque important de maintien dans un état de non décision. Le mouvement se déroule par conséquent en plusieurs déplacements rapides et opportunistes qui sont visualisés sur la carte stratégique et discutés collectivement un peu à la manière des « debriefing video » des équipes de Rugby.
Éloge de la Décision.
Les bonnes raisons pour ne pas décider sont nombreuses. Trop nombreuses !
L’aptitude à résister à un changement imposé donne à l’entreprise une possibilité de durer en dépit des perturbations. La poursuite des opérations est donc assurée, tout va bien. Quand l’environnement, devenu turbulent, rompt l’équilibre des échanges avec le milieu extérieur, rien ne va plus. Cette même résistance au changement se transforme en un frein annihilant les capacités de décision.
Internet pourrait il nous aider à « lever la tète du guidon » pour prendre les décisions qui s’imposent ? En favorisant la mise en place d’un grand nombre de relation de coopération entre des personnes, l’entreprise capterait ce qui émerge spontanément de ce réseau social pour prendre de la hauteur, analyser la situation et identifier les alternatives.
Encore faut il que quelqu’un décide !
Créer des relations, discuter, construire des formes de consensus n’est pas décider. Un usage stérile du réseau social produirait une frustration entre les intentions qui s’accumulent et l’exécution qui ne suit pas.
La Stratégie est une vision, pas un plan.
Dans beaucoup d’entreprises il existe un sentiment, souvent inavoué, qui dit qu’il est plus rentable d’être un suiveur rapide qu’un défricheur d’espaces vierges. A quoi bon « essuyer les plâtres » ? Laissons d’abord les créatifs anarchiques découvrir des nouvelles opportunités. Puis, en nous appuyant sur notre organisation planificatrice sans failles, nous saurons ensuite les développer à notre profit sans avoir couru le risque de la découverte. N’en déplaisent aux petits malins qui, de tous temps et en tous lieux, se sont trouvés au bon moment et au bon endroit pour « retirer les marrons du feu », cette attitude n’est plus efficace aujourd’hui.
Suivre au plus près, ou mieux devancer la demande des clients, si possible et surtout en l’incluant dans le processus d’invention, est devenu l’avantage concurrentiel déterminant. Il s’amplifie par la capacité d’apprentissage de l’entreprise au contact de ses clients. La performance relative (saisir rapidement les grandes tendances avant les autres) devient plus importante que la performance absolue (comprendre intégralement la demande pour pouvoir optimiser l’offre). Le différentiel de vitesse acquis au contact avec le marché ne fera alors que s’accroitre, ne laissant aux suiveurs que les segments banalisés. Un plan n’est qu’une projection incrémentale du présent alors que la stratégie se conçoit comme une vision mettant en mouvement l’entreprise et conditionnant des prises de décision adaptées aux situations rencontrées. Pour cela la participation de tous est nécessaire: voir l’entreprise comme une communauté de compétences ouvertes sur le marché permet de distinguer des opportunités invisibles à celui qui reste obnubilé par une vision centrée sur les produits et les processus de production.
Faisons le Point !
Comment exploiter au mieux la position actuelle occupée par l’entreprise pour qu’elle se mette en mouvement ? Comment identifier les ressources utiles au mouvement dans l’environnement et évaluer le chemin à parcourir pour les atteindre ? Ne pas avoir de vision stratégique pour son entreprise est embêtant, avoir de multiples visions, en conflit les unes avec les autres, l’est encore plus ! Faire le point ne vise donc pas à faire une analyse exhaustive des différentes configurations stratégiques correspondantes au portefeuille d’activité détenu par l’entreprise. Faire le point consiste à évaluer la pertinence de l’ensemble des compétences possédées par l’entreprise comme point de départ pour déplacer l’entreprise vers une position unique au cœur des mécanismes de création de valeur de ses clients. Le réseau social d’entreprise (RSE) doit, la aussi, être exploité pour, dans un premier temps, organiser et dynamiser les échanges permettant de trouver ces opportunités futures et, dans un deuxième temps, inclure les clients dans ce processus. Nous voulons nous diriger vers les cibles qui représentent le plus d’impact possible sur la valeur perçue par le client. Cela peut impliquer de s’engager à faire un voyage, comme Christophe Colomb en son temps, que personne n’a osé entreprendre auparavant.
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